Bienvenue chez Multi Aspects Groupe

Par Gilles Maheux

Gilles.maheux@multiaspects.com

Il possède plus de trente-cinq années d'expérience. Il a notamment assumé la coor-dination et gestion de programme de forma-tion. Ses expériences de diffusion lui ont per-mis de toucher à plusieurs aspects que ce soit la gestion, la prise de décision, la comptabili-té, la connaissance de produits financiers spé-cialisés, la planification stratégique, le service à la clientèle, certains aspects juridiques, la vente, la formation de formateurs et plusieurs autres. Il a travaillé sur différentes thémati-ques comme l'accompagnement à l'embauche, les entrevues de feedback, l'évaluation du po-tentiel d'individus, l'élaboration de plan de formation et d'organisation du travail, à l'établissement et à l'implantation de politi-ques aussi diversifiées et délicates que le har-cèlement sexuel, le harcèlement psychologi-que, l'appréciation du rendement et la forma-tion ou le développement des compétences. Ses interventions lui ont permis de joindre des clientèles du secteur industriel, de l'entreprise de service, des divers paliers de gouverne-ments et de l'entreprise privée. Il a supporté des organisations du secteur de la Santé et de Service Sociaux dans l'implantation de politi-ques de prévention du harcèlement psycholo-gique, la formation des intervenants et celle des enquêteurs. Il effectue du coaching de ges-tion auprès de cadres et de jeunes profession-nels en ressources humaines. Il travaille avec Multi Aspects Groupe Inc. depuis 2009.

Il a un souci constant de l'amélioration conti-nue et un respect de tous ses clients. Il est un partenaire à votre image, sa grande capacité d'adaptation et son professionnalisme font en sorte qu'il sera en mesure de rencontrer vos critères de performance dès que nous nous serons entendus. Son sens de l'écoute et son dynamisme sont reconnus par les participants à ses activités de formation.

La mobilisation commence par l'accueil !

L'intérêt et l'attention que vous accordez à vos ressources humaines sont ce qui se communique dès les premiers instants qui suivent l'entrée en fonction d'une nouvelle collaboratrice ou d'un nouveau collaborateur. C'est dès son arrivée, que vous serez en mesure de lui transmettre votre passion, l'enthousiasme, l'intérêt que vous avez pour votre emploi et pour votre entreprise. C'est à ce moment que vous allez placer en lui l'embryon du sentiment d'appartenance et de l'esprit d'équipe que vous souhaitez voir grandir au cours des prochains mois.

Outre cet objectif, en tant que ges-tionnaire, vous souhaitez que ce nouveau membre de l'équipe produise assez rapidement les résultats que vous attendez de lui. C'est le second objectif que vise à atteindre un plan d'accueil et d'intégration. Il sera plus facile pour vous de le guider dans le sens de la culture de l'entreprise et de le former à vos méthodes de travail que de corriger par la suite les mauvaises habitudes de travail s'il est laissé à lui-même. Cependant, il faut être franc et transmettre clairement vos attentes.

Vous aurez à ce moment la certitude d'avoir fait ce qu'il fallait pour que les choses arrivent comme vous le souhaitez. Tout cela sera possible dans un climat de respect, de communication, de confiance et de soutien que vous développerez progressivement avec votre nouvel employé.

Travailler sur l'axe de la relation entre le " coach " et le " coaché " tout en travaillant aussi fort sur l'axe des résultats est la condition de succès essentielle au plein développement du potentiel de l'individu.

Avant l'entrée en fonction.

Confirmez son embauche par écrit ou par téléphone et préciser les diverses coordonnées de son entrée en fonction (date, heure, lieu et la personne qui l'accueillera). Préparez un communiqué interne annonçant l'arrivée du nouvel employé ainsi que la fonction qu'il occupera au sein de l'entreprise. Informez les intervenants externes avec lesquelles l'employé sera en contact. Ouvrez et complétez en y joignant tous les documents requis, un dossier de l'employé. Préparez l'emplacement physique et planifier les activités d'accueil et d'intégration.

Lors de l'entrée en fonction.

Un accueil à l'extérieur du milieu de travail idéalement dans un restaurant pour un petit déjeuner de bienvenue avec le supérieur immédiat permettra un accueil plus détendu et plus informel. À défaut, cet accueil peut se faire au bureau dans un climat moins formel, à la salle de con-férence.

En vue de rendre la personne à l'aise, vous pouvez aborder les éléments positifs qui ont fait pencher la décision en sa faveur. Vous pouvez lui demander comment elle perçoit son nouveau travail, si elle a des questions ou des appréhensions. Parlez-lui des premiers défis à court terme.

À l'arrivée au bureau, faites-lui la présentation des collègues de son unité et visiter de son aire de travail ou bureau. Permettez-lui de s'installer puis vérifiez si elle a tout ce qu'il lui faut. Faite-lui faire une brève visite des lieux, notamment les accès aux toilettes, aires de repos et de repas. Faites les présentations avec le directeur général. Expliquez-lui rapidement l'historique de l'entreprise, la mission et les valeurs et l'évolution ré-cente de l'entreprise. Présentez-le nouvel employé au directeur du service. Décrivez-lui la raison d'être de l'unité au sein de l'entreprise et son importance sans minimiser les autres. Situez-la sur votre style de gestion, votre disponibilité et de vos valeurs. Présentez-lui les autres collègues et les autres unités ad-ministratives ou de production. Puis passez aux éléments concernant ce qui s'en vient et démontrez-lui votre ouver-ture. Laisse-lui la place pour poser des questions.

Réalisation des activités d'intégration à l'emploi

Selon ce que vous avez planifié, permettez au nouvel arrivant de se familiariser avec ses outils de travail. Faites en sorte que l'employé découvre les règles importantes. Donnez-lui le temps de s'adapter et de s'approprier son contexte de travail de même que ses tâches et responsabilités. Planifiez des rencontres d'évaluation continue pour lui permettre de progresser. Offrez-lui du soutien selon ses besoins et la perfor-mance attendue.

Fondatrice et directrice de Multi Aspects Groupe Inc., elle possède plus de vingt années d’expérience en gestion de projets de différentes envergures. Elle est consultante auprès des organisations qui vivent des changements organisationnels dans les secteurs publics, parapublics et privés. Elle bénéficie d’un vaste réseau professionnel qui lui donne de nombreuses ressources dans le monde de la consultation. Elle est l’auteure de 5 publications avec comité de lecture sur la gestion de projets dans le développement des équipes semi-autonomes et travaille actuellement à réaliser son premier livre sur l’analyse du fonctionnement des équipes. En plus d’avoir donné plus d’une dizaine de conférences à l’acfas, l’AIPTLF et dans d’autres organisations, elle est chargée de cours à l’Université Laval (depuis 1985) et à l’Université du Québec à Chicoutimi (depuis 1992). Elle enseigne auprès des étudiants réguliers et en formation continue.

Détentrice d’une maîtrise en orientation et d’un baccalauréat en génagogie, ses champs d’intervention portent principalement sur la consolidation des équipes de travail, la gestion de conflits, l’implantation des équipes semi-autonomes, le rôle-conseil et l’intervention en milieu organisationnel, le coaching et le fonctionnement des organisations. Elle a complété la scolarité, d’un doctorat en relations industrielles sur le thème du développement des compétences collectives au sein des équipes semi-autonomes.

Elle a développé une approche stratégique de la consultation et de la formation en ce qu’elle prend en considération l’ensemble des facteurs pouvant influencer la situation en fonction des objectifs stratégiques des entreprises. Elle détient une expertise de la « facilitation » tant dans l’intervention que dans la formation.

MAGASINER » UNE INTERVENTION DE CONSOLIDATION D’ÉQUIPE !

Interne ou externe ?

La première question à se poser, est à savoir si l’intervention doit se faire par un intervenant interne ou externe. Les avantages d’utiliser les ressources internes sont la connaissance de la culture et des personnes. Les inconvénients sont de l’ordre des biais causés par une trop grande proximité de l’organisation ou des personnes. Il arrive malheureusement que lorsque l’on choisi un intervenant interne, il ait moins de crédibilité et que les enjeux relationnels post-intervention le place dans une position difficile à tenir. Le recours à une personne externe a l’avantage de bénéficier de l’expertise d’un spécialiste Il a un regard neuf sur la situation et n’est pas impliqué affectivement dans la dynamique.

Choisir l’intervenant

Il faut d’abord considérer la situation, en cas de crise, il est nécessaire de faire appel à un intervenant de l’externe. Il est en mesure de conserver l’impartialité requise parce qu’il n’est pas affecté émotivement par la situation. Dans une perspective préventive, la consolidation d’équipe peut se faire soit par un intervenant interne ou externe. Pour le maintien au quotidien, c’est le supérieur immédiat qui est le mieux placé pour intervenir et soutenir son équipe dans son fonctionnement.

Bien choisir l’approche !

Il est important de bien cerner les formes de consolidation d’équipe offertes. Doit-on choisir la poudre aux yeux qui plait ou une démarche en profondeur qui dénoue les difficultés ?

Catégorie 1 : Le jeu

Certaines entreprises vont offrir du « team building » sous forme de jeux intérieurs ou extérieurs. Il ne faut pas confondre ces jeux avec de la réelle consolidation d’équipe. Cela peut avoir un effet consolidateur à court terme. Le jeu pour le jeu ne donne rien en profondeur. Cette approche est liée à la pensée magique en se disant que si on rit un bon coup ensemble, tout va se régler comme par enchantement ! Les difficultés ne se règlent pas toutes seules avec le passage du temps.

Catégorie 2 : L’intervention sérieuse (mélodrame !)

Un autre type d’intervention va chercher les « bibites » des gens et brassent les émotions sans régler les choses. Il est vrai qu’il faut aborder les vrais problèmes sans pour autant ressasser les mêmes choses. Il faut savoir se tourner vers l’avenir et ne pas uniquement ramener les fantômes du passé … Trop psychologisantes, certaines interventions vont plutôt tendre à cristalliser la situation.

Catégorie 3 : L’intervention sérieuse sans se prendre au sérieux !

Il est possible d’utiliser des activités structurées sous forme de jeux, l’important réside dans le retour sur l’activité qui fait le pont avec ce qui se vit réellement dans l’équipe. Ce type d’intervention a l’avantage de dédramatiser par l’activité ou le jeu, mais va aussi chercher « les vraies affaires ». Dans ce type d’intervention il faut prendre le temps. La gestion des relations au sein d’une équipe a besoin de plusieurs aller et retours. Faire une activité, en parler, tirer les leçons, mettre en pratique, évaluer si ça fonctionne comme prévu puis ajuster le tir …

Les critères à considérer sont :

• La gravité du problème;

• Ne pas chercher seulement à avoir bonne conscience en faisant semblant d’intervenir;

• Prendre le temps de bien faire les choses;

• Il est possible d’avoir du plaisir même si certaines situations sont tendues

Qui mandater ?

Trouver quelqu’un qui :

• maîtrise la dynamique des équipes de travail;

• connait le processus d’intervention;

• est en mesure de vous expliquer ce qu’il fait;

• peut vous aider à identifier les mécanismes qui pourront être mis en place pour que les effets de l’intervention se transfèrent au quotidien.

Conditions nécessaires :

• Toutes les personnes impliquées veulent travailler à régler la situation;

• Respecter la capacité des membres de l’équipe à suivre le rythme de la démarche;

• Que chacun y mette du sien …

MISSION

Multi Aspects Groupe Inc. est une firme privée de consultation et de formation auprès des organisations. Elle offre une multitude de services sous diverses formes permettant une meilleure fonctionnalité des équipes de travail dans les entreprises. De la consultation à l'intervention, les professionnels de chez Multi Aspects Groupe Inc. ont pour mandat d'aider leurs clients à surpasser les situations pro-blématiques de gestion, de formation ou de toutes autres composantes des relations humaines à l'intérieur des organisations. Nous offrons également un volet de services concernant l'implantation de nouvel-les formes d'organisation du travail dans les entreprises. Nous ac-compagnons différentes entreprises dans la définition de leur stratégie de changement à partir de leur environnement interne.

CONSULTATION

Gestion du changement

Gestion des conflits.

Consolidation d'équipe.

Coaching individuel.

Coaching de groupe.

FORMATION

Nous offrons de la formation en ressources humaines, en relation humaine, en approche conseil et en formation des formateurs.

Nous privilégions l'approche expérientielle dans nos formations parce que :

C'est motivant.

Met en lien avec ce qui est connu.

C'est un savoir, d'un savoir-faire et d'un savoir-être applicable au travail ou de sa vie personnelle.

Elle facilite l'intégration des contenus traités tant sur le plan théorique que pratique.

Elle répond aux besoins des participants adultes préoccupés à gagner du temps et à appliquer facilement les nouvelles con-naissances.

GESTION DES RESS. HUMAINES

Nous offrons des services aux P.M.E. en gestion des ressources hu-maines :

Développement du service R.H.

Dotation

Gestion de la diversité culturelle

Formation sur les activités G.R.H

Évaluation des compétences

Support aux divers comités S.S.T. et Équité

GESTION DE LA FORMATION

Analyse des besoins en formation et devis de formation.

Priorisation des besoins de formation en fonction des objectifs de l'entreprise.

Soutien administratif pour la gestion des dossiers de formation.

Structuration sur mesure de l'entraînement à la tâche pour le rendre admissible au crédit d'impôts.

P.D.R.H. Plan de développement des ressources humaines

Nos titres en formation

Processus de groupe

(104) Mieux communiquer pour mieux se comprendre

(105) Résolution de problèmes et prise de décisions

(106) L'évolution du groupe à l'aide de l'animation

(111) Le leadership

(112) Processus de prise de décision en groupe

(115) Le "Feed-back" comme outil d'amélioration

(122) Gestion de la communication des émotions

(302) Processus de communication humaine

(306) Outil de diagnostic

(307) Le changement, un processus continu

Évaluation

(107) L'évaluation de la formation

(113) L'évaluation de réunions et ses outils

(114) L'évaluation des activités et ses outils

(116) La formulation et l'évaluation d'objectifs

Animation - Gestion - "Coaching" - Travail d'équipe

(101) Entraînement au travail d'équipe

(102) Initiation à l'animation des équipes de travail

(103) Préparation, conduite et évaluation de réunions

(108) Gestion du temps

(117) Négociation et gestion de conflits

(118) Approche centrée sur le client

(119) Atelier sur l'implantation d'équipes semi-autonomes

(120) Prévention du stress et du burnout

(121) La gestion des personnes difficiles

(123) Gestion de la réalité plurielle

(124) Évaluation du rendement

(210) Gestion selon l'approche d'un "COACH"

(211) La violence en milieu de travail

(212) Le travail efficace en équipe

(301) Entraînement à l'animation de groupe

(303) Techniques d'animation

(304) L'activité de loisir, sa préparation, sa réalisation et...

(305) L'animation démocratique en milieu de travail

(501) Gestion ou "Coaching"... de votre équipe

(601) Leadership renouvelé

Formation

(109) Choisir la bonne formation

(502) Formation de formateurs

Formation de Formateurs (programme modulaire)

(201) Le processus de gestion de la form. et l'analyse de besoins

(202) Conception, planification et organisation de la form.

(203) Les mécanismes d'intégration et l'évaluation

(204) Le processus d'apprentissage chez l'adulte

(205) Quel genre de formateur êtes-vous ?

(206) Méthodes, techniques et styles de gestion des...

(207) L'animation - Rôle de facilitateur

(208) Analyse du groupe-client

(209) Application de la formation

Devant le caractère multiculturel des rapports sociaux et collectifs de travail, les entreprises sont amenées à considérer davantage la variable culturelle dans leur pratique de gestion. La formation a pour but d’amener le gestionnaire à reconnaître et à accepter sa propre culture, sa propre manière d’être et d’agir pour ensuite l’accepter et l’accueillir chez l’autre. Elle donne des éléments de repère au gestionnaire afin d’amener son équipe à être efficiente et efficace. Les participants pourront identifier les potentiels présents de leurs différences, de les développer et d’en tirer une richesse

Durée : 1 jour

Objectifs : Au terme de la formation, les participants seront en mesure de :

Aborder la différence dans un esprit positif en étant animé de la volonté d’en tirer le plus grand parti possible.
Appréhender les différences culturelles en identifiant les dimensions culturelles à prendre en compte.
Comprendre l’impact des différences culturelles sur l’organisation, le style de gestion, la façon de penser, de travailler et les interactions professionnelles.
Développer leur compréhension interculturelle afin d’optimiser sa performance et le bien être de son équipe.
Transmettre une culture de groupe et son savoir faire.

Contenu

La vision globale de la culture organisationnelle
Les normes de groupe; normes implicites et valeurs développées dans les groupes de travail
Les facteurs de différenciation culturelle et l’impact de la perception, relation avec l’environnement
Les critères d’efficacité d’une équipe interculturelle
La signification, la représentation, les stéréotypes et les préjugés
Le rôle de la perception
L’interaction professionnelle

Même si socialement cela reste un tabou, la violence en milieu de travail existe. Ce phénomène n’est pas facile à gérer. C’est pourquoi il est important de connaître des moyens de réduire les tensions et de favoriser la bonne entente. Il reste qu’il faut en parler pour arriver à éliminer la violence du milieu de travail. La communication demeure le premier outil de gestion de l’agressivité en milieu de travail comme ailleurs..

Durée : 2 jours

Objectifs :

Distinguer l’agressivité de la violence et à en énumérer les signes précurseurs ;
Utiliser certains modes de communication prévenant les comportements agressifs ou violents et de transiger avec les clients agressifs et/ou violents ;
Prendre conscience du rôle des pensées qu’ils entretiennent et des émotions dans leurs réactions pendant les événements problématiques ;
Expérimenter quelques techniques favorisant le contrôle de soi en situation difficile ;
Connaître les démarches individuelles et de demande d’aide afin de mieux gérer leurs émotions post-événementielles.

Contenu

Définitions des notions d’impatience, d’agressivité et de violence ;
Les signes précurseurs de l’agressivité de la violence ;
Les modes de communication privilégiés pour prévenir l’agressivité et la violence ;
La gestion d’une situation problématique ;
Quelques techniques favorisant le contrôle de soi.

L'approche expérientielle répond à ce besoin en faisant vivre une variété d'activités structurées. Elle permet l'intégration aux plans théorique et pra-tique des contenus traités afin de répondre aux besoins des personnes pré-sentes. Cette approche donne une atmosphère qui demeure motivante en raison du lien avec l'application concrète transférable dans le quotidien.

Les cinq étapes de l'apprentissage de l'approche expérientielle sont les sui-vantes :

L'expérience

Les participants vivent une expérience. Ils exécutent, voient ou disent des choses. C'est habituellement la première étape du processus. Elle sert d'élément déclencheur pour traiter un thème ou un contenu, à créer l'intrigue, susciter la curiosité.

La communication

La communication est une étape importante où les participants peuvent faire part de leurs réactions et de leurs observations aux autres person-nes. Cette étape sert à extérioriser le vécu et permet la comparaison en-tre les vécus en vue de l'intégration.

L'intégration

L'intégration sert à tirer des conclusions. Les participants examinent la dynamique qui a émergé durant l'activité, en discutent, l'évaluent avec les autres.

La généralisation

Ce qui a été appris ici peut-il être transposé ailleurs? Dans quelles situa-tions? La généralisation sert à aider les participants à clarifier, préciser et compléter les apprentissages.

L'application

Cette dernière étape sert à planifier des moyens de concrétiser les conclu-sions énoncées à la suite de l'expérience. Comment appliquer l'apprentissage? Comment l'adapter dans d'autres situations? Cette applica-tion devient une autre expérience et le processus est remis en marche.

Les exercices pratiques et les études de cas

Une variété d'activités éducatives sont mises en place pour permettre aux participants de tirer un apprentissage des expériences qu'ils vivent. Ces ac-tivités sont soigneusement choisies en fonctions des besoins, de la réalité organisationnelle de nos clients et, enfin, des possibilités de réalisation.

Les activités sont très importantes en formation auprès des adultes mais el-les n'atteignent leur efficacité que si un retour adéquat sur l'activité est fait. Pour le formateur, ce retour consiste à poser les questions liées au chemi-nement naturel des cinq étapes de l'apprentissage expérientiel.

Rappelons que la première étape est l'expérience elle-même. Cette approche en formation consiste principalement à guider les participants dans la découverte de leurs apprentissages.

Afin de bien comprendre l'utilité de l'approche expérientielle, nous présentons des exemples de questions à poser au cours de la démarche. Immédiatement après l'activité se retrouve l'étape de la communication. L'objectif des questions de l'étape communication est de permettre aux participants de devenir conscients de l'expérience vécue. Le formateur demande aux participants :

" Que s'est il passé durant cette activité? " ou

" De quelle manière cela s'est il déroulé? ", etc.

Ensuite, la troisième étape du processus est celle de l'intégration. L'objectif des questions de l'étape d'intégration est de permettre aux participants de poser des ancrages face à l'apprentissage qu'ils sont en train de réaliser et d'acquérir. Cette étape se concrétise par les réponses des participants aux questions du genre :

" Quelle conclusions tirez-vous de cette expérience? " ou

" Qu'avez-vous appris sur vous ou sur les autres pendant cette activité? ".

Le groupe est prêt à passer à la quatrième étape qu'est la généralisation. Des questions ont pour but de faire le lien entre les nouveaux apprentissages et les acquis déjà en place chez les participants. Le formateur pose des ques-tions du type :

" Avez-vous déjà pu observer le même processus ailleurs? " ou

" Avez-vous déjà rencontré une situation semblable? " ou

" Si vous formuliez un proverbe à partir de cette expérience, quel serait-il? ".

Enfin, lorsque le groupe a effectué sa généralisation, le formateur doit aborder l'étape de l'application. Si les apprentissages restent uniquement dans la tête, ce n'est pas très utile pour le transfert des acquis. Le formateur guide alors les participants dans l'élaboration de leur plan d'action (étape de l'application). Les questions suivantes peuvent servir de guide :

" De quelle manière allez-vous appliquer ce que vous venez d'apprendre? " ou

" À quoi ce nouvel apprentissage va-t-il servir? ", etc.

Il est à noter que le formateur peut choisir, lorsque c'est pertinent, de faire vivre deux ou trois expériences avant d'approfondir dans la démarche expérientielle. Le formateur reste à l'étape de la communication jusqu'à ce qu'il ait terminé de faire vivre les multiples expériences. Ensuite, il poursuit la démarche uniquement à la toute fin.

Comment réagir lorsque le mandateur va lui-même à l’encontre des objectifs qu’il a fixés? Comment obtenir la collaboration du patron lorsqu’il pense qu’il ne fait pas partie du problème? Comment s’assurer de la pertinence d’un diagnostic fait par l’entreprise sans offusquer les personnes? Voilà quelques situations qui pourraient faire l’objet de nos discussions. L’exercice du rôle-conseil implique de se trouver régulièrement au beau milieu de situations délicates ou difficiles. Dans cette formation, nous vous présentons divers outils qui permettent de comprendre ces situations pour ensuite concevoir des stratégies à appliquer à l’avenir. Cette formation vise à amener les personnes à consolider ou développer des compétences de « professionnel » en rôle-conseil. Certaines stratégies consistent, entre autres, à bien maîtriser le processus de rôle-conseil, faire l’analyse d’incident critique, etc. Par une approche à la fois structurée et flexible, cette activité vous permettra de développer votre habileté à poser un regard critique sur votre pratique du rôle-conseil, dans une perspective d’amélioration de vos interventions.

Durée : 2 jours

Objectifs Développer la capacité à expliquer et à appliquer les fondements du processus de rôle conseil dont :

livrer une appréciation
guider le client au travers les étapes du processus
distinguer la demande du besoin
créer le contexte pour rendre le client proactif dans la démarche
identifier le rôle le plus pertinent à jouer en fonction de la situation (expert vs facilitateur et autres)
clarifier les notions de client/fournisseur
expérimenter l’analyse d’incident critique dans une perspective de réflexion sur l’action professionnelle

Contenu

Attentes et motivations
Les compétences du conseiller/consultant
L’identité professionnelle
Livrer une appréciation
Le processus de consultation
Les rôles : expert vs facilitateur
Les notions de client / fournisseur dans le rôle conseil
La différence entre un besoin, une demande et un intérêt
Les autres rôles…
La réflexion sur et dans l’action, améliorer votre professionnalisme
Analyse d’un incident critique
Plan d’action

Le travail d’équipe n’est pas inné. Il s’apprend. C’est parfois difficile, parfois gratifiant. Cette formation vise à permettre à la personne participante de comprendre la dynamique d’une équipe et à interagir de manière adéquate en fonction des situations. Par des activités structurées, les participants vivront les phénomènes tout en les analysant puis en s’ajustant.

Durée 3 jours

Objectifs

Comprendre le rôle de la perception dans le travail d’équipe
Expérimenter différentes dimensions de la communication au sein de l’équipe
Identifier les types de personnes, leurs besoins, leurs pièges et leurs contributions dans une équipe
Établir et clarifier les buts de l’équipe
Comprendre et construire la culture de l’équipe
Créer la synergie dans l’équipe
Résoudre les tensions dans l’équipe
Favoriser l’évolution de l’équipe

Contenu

Le rôle de la perception dans le travail d’équipe
Les différentes dimensions de la communication au sein de l’équipe
Les types de personnes, leurs besoins, leurs pièges et leurs contributions dans une équipe
Les buts comme moteur de l’équipe
La culture de l’équipe
La synergie dans l’équipe
Les tensions dans l’équipe
L’évolution de l’équipe

Multiaspects Groupe inc./ Calendrier des sessions publiques / Région de Québec / Printemps 2012
Titres des sessions	Personnes visées	Durée	Coût $	Avril	Mai	Juin
Entraînement au travail d'équipe (308)	Leaders et membres des équipes	3	1455.00	16,23,30	3,4,15,16 et 31
Consolidez votre équipe (501)	Leaders,conseillers et consultants	5	2225.00		7 et 8
L'animation du groupe de formation (207)	Formateurs	2	1120.00		9 et 10
L'éxercice du rôle-conseil (215)	Conseillers et consultants	2	1120.00		23 et 24	13 et14
Programme de développoment des compétences en rôle conseil (1800)	Conseillers et consultants	18	7290.00	25 et 26	A déterminer
La clé pour des relations d'affaires d'éxcellence (001)	Tous	0.5	287.50		17
Gestion de la réalité plurielle ( 123)	Leaders,employés,conseillers et consultants	1	575.00		21 et 22
La prévention de la violence en milieu de travail ( 211)	Leaders,employés,conseillers et consultants	2	1120.00
Communication interpersonnelle efficace (214)	Leaders,employés,conseillers et consultants	2	1120.00	16 17		4 et 5