L’inFormateur Vol. 5 no. 1 printemps 2000

 

 
  • Les conditions de réussite de l’implantation 
  • d’équipes responsabilisées
Par
 Louise Charette, c.r.i.
 
 
 

Dès le commencement de la planification de projets pour former des équipes responsabilisées, il faut s’assurer de la présence des conditions de réussite. Elles sont les clés du succès de la réorganisation du travail.

Les premiers préalables sont d’abord une concertation avec les syndicats s’ils sont présents dans l’organisation, s’assurer que les personnes qui auront à travailler ensemble ont des affinités sur le plan de leurs fonctions et s’organiser pour que les équipes aient une certaine pérennité afin d’en soutenir le développement. Il doit y avoir un nombre restreint d'individus; et il faut être capable de définir très clairement qui fait partie de l'équipe. De plus un comité restreint d'implantation, pouvant être représenté par: la direction, les représentants syndicaux, les employés et les coordonnateurs de 1er niveau, favorise grandement la circulation de l'information et la concertation nécessaire à de tels projets. Enfin, il faut définir avec les équipes les champs de responsabilités, délimiter les territoires et de bien connaître les champs d’action.

Pour arriver à de bons résultats de la part des équipes dans la réalisation de leur projet, les initiateurs du changement doivent rencontrer quatre conditions facilitantes : l’adhésion de tous au projet (tant les cadres, la haute direction que les employés de 1er niveau), la volonté de réussir pour tout le monde, la clarté du dessein et des intentions et enfin, le pilotage du projet, c’est-à-dire avoir des personnes capables de remplir leur rôle de guide.

On compte six clés de succès pour garantir l’atteinte des objectifs. Le premier consiste à avoir un vrai projet qui doit être adopté par tous les membres, et ces derniers doivent accepter de remettre en cause leurs projets personnels. Le chef de projet doit savoir privilégier l’individu sur le groupe lorsque les besoins se manifestent, et ce, dans le but de chercher le projet latéral qui permet de mobiliser les alliés. De plus, les chefs doivent être capables de privilégier l’action, de tenir compte de la peur des autres et de parier sur la bonne volonté des membres.

Chiffre magique entre tous, Beaudoin (1995) nous donne sept conseils pour réussir une implantation. 1. Avoir un champion: Un défenseur du changement ou guide jouissant d’une grande crédibilité. 2. Favoriser l’estime de soi et l’empathie: Le " gestionnaire " ou le " patron " ayant une forte estime de soi a plus tendance à soutenir et à consulter ses employés. 3. Éviter d’isoler la réalisation de l’implantation: La communication des informations concernant le processus doit être transmise. 4. Déterminer les bénéfices pour les personnes concernées: Si les personnes voient les bénéfices du changement, elles consentiront les sacrifices nécessaires. 5. Faire participer les personnes concernées: La mise à contribution doit se faire dès le début par différents mécanismes, comme les groupes de discussion et les tables de concertation, dès que les caractéristiques du changement sont suffisamment connues. Il faut surtout agir avec beaucoup de transparence. 6. Se presser: Afin que le changement demeure adapté à la situation (à l’intérieur d’une année). 7. Communiquer: La communication est fondamentale dans un processus de changement. Elle amoindrit les incertitudes et les ambiguïtés des situations. Des objectifs clairs et mesurables permettent à tous de savoir où l’on s’en va. Une communication constante et claire permet de canaliser les contributions de chacun.

Ce sont là quelques éléments à prendre en considération lors de l’implantation d’équipes semi-autonomes ou responsabilisées. L’implantation de ces types d’équipes est un processus complexe qui demande souvent une vision extérieure. Le consultant accompagne, supporte et guide l’organisation dans sa démarche vers une organisation du travail plus adapté aux nécessités de la flexibilité et de l’adaptation imposées par l’environnement actuel.